招商的學問
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做營銷咨詢6年啦，最能夠得到客戶認可的業績是“招商”，同老板們談判破裂最多的也是招商。
下面是經常遇到的對話或通話：
“曾教授您好；我是XX公司。聽說您擅長于招商，所以想向您請教”；
“不敢，謝謝關注。”
“聽說XX公司這次訂貨會圈了4000多萬，是您策劃的？”
“哪里，我們顧問小組只是做了些規劃與輔助工作”；
“我們給您更高的提成，能否也幫我們介紹些經銷商？沒有4000萬就招400萬也行，我們給您10%提成”；
我神經開始短路了：“什么意思？您不知道您行業的經銷商在哪里需要我們介紹嗎？這很容易解決的，行業內的職業經理人對于該行業哪個城市有哪些名人、哪些經銷商，都是了如指掌的”；
“那我們的業務人員為什么都招不到商？經理們都是幫騙子，拿了我的工資、差旅費，卻舍不得讓他們的老客戶下單”；
“如果經理們不愿意介紹老客戶或招商普遍困難，可能是企業招商能力問題，如產品、模式，或傳遞方式。”
“我不想跟您討論這些虛的問題。我是做實事的，干脆說，您幫我組織招商，給您多少錢吧”。
“那就改天再說吧”。
“88”。
經常發生這種兩個人自說自話、誰也不理解誰的對話或通話；
分歧往往難以改變，直到老板在招商工作中耗光所有資源；
顧問的用武之地也大為減少。
雞同鴨講：“招商”的含義是什么
我們認為，招商中不存在“經銷商信息”問題，主要存在的是“經銷商價值創造、價值傳遞、價值匹配”的問題；招不到商不是由于不知道經銷商在哪里，而是不知道該怎樣選擇與說服。
（1）沒有依據公司的核心能力與發展方向，對經銷商進行“價值評估”“價值分類”、“價值匹配”；
公司的投資者意圖、經營方針、戰略目標、戰略資源、發展階段千差萬別，公司“在行業內走進安全圈子所需最低渠道資源”與“達成公司目標所需要的渠道資源”各不相同，公司的“渠道發展戰略”就不一樣；對于經銷商的選擇標準，對不同類經銷商的重視程度，對不同經銷商的服務力、吸引力，合作模式的選擇、創新，都不相同。
所以，招商的心態不對（不是基于資源匹配優勢互補與價值互相創造而是單向銷售）、針對性不強（你最能服務的與你最需要的互相匹配）、說服力不足，業務人員挫折多；
（2）企業的招商能力缺乏清晰有條理的表述。
招商能力既是企業現有的所有能力的集中表現，也是企業發展藍圖的體現；
企業在產品單品銷售能力（技術、研發、生產）、產品組合力連動力（產品策劃）、品牌力、服務力（資金、人才、組織結構、績效模式、管理能力等）、模式力（策劃）等方面有哪些競爭力，怎樣進一步提高公司的“渠道號召力”，企業的“渠道競爭能力發展戰略”是什么，都應該清晰地表達出來，便于招商人員理解、運用。
（3）缺乏招商的系統化培訓
企業急功近利，以為招聘了“有客戶資源”的業務人員就可以省去培訓這個環節；
招商人員出發之前，要明確本企業戰略意圖；企業企劃部或顧問組要設計標準化套路把戰略意圖依據企業風格、戰略方針和企業資源、資源模式融入招商工作和將來的渠道經營，打造最合適企業自身戰略的業務隊伍；
要把公司從“資源輸出型”轉型為“能力競爭型”，從而有能力擺脫價格戰、促銷戰的泥潭，從“資源消耗性競爭”轉變為“價值創造型競爭”。
（4）正確的傳播組合
企圖用電視媒體廣告、行業招商廣告吸引經銷商，成功率越來越低；
招聘幾個業務人員背著產品滿天飛，或坐在辦公室搞“電話營銷”，成功率也越來越低；
招商也需要“整合營銷傳播”，如分析公司先進的合作模式或傳遞投資者道德形象的“招商軟文”，招商會議的精心策劃與組織，等。
所以，招商是個系統工程。
招商的系統工具
招商活動可以看做是由一套“文本”“工具”組成的框架；招商業績主要是在辦公室想出來的，其次才是業務人員跑出來的；
中國企業招商的絕大多數失敗，都是由于“重在執行”：重視演員輕視劇本，重視“實干”輕視策劃。
成功的招商離不開：
（1）《企業戰略定位》：
招商要“直本主題”；但主題不應該是招商金額，而應該是戰略定位所需關鍵資源；
不符合戰略定位的錢再多也不能要----小心吃了還得吐出來；
符合戰略定位的渠道資源一定要爭取；
所謂戰略定位主要就是；
我們的目標消費人群是哪些，我們想成為這些目標消費者哪些生活中的何種元素，我們對所有 “利益相關者”的差異化的“價值主張”與“價值承諾”； 我們的戰略目標、戰略資源、經營風格與方針；
企業戰略定位的終極目標是使企業成為行領導者---至少是安全者。
每個行業都有消費者心目中的“標準產品”、“參照產品”：消費者以該產品為尺子判斷新產品的性價比合算、是否物有所值。新產品價格更便宜點，消費者就關注產品的質量；新產品價格更貴點，消費者就關注新產品更貴的理由；進入消費者標準產品參照產品“安全圈子”的產品，能夠不依賴廣告、促銷而長期暢銷；
產品進入“標準產品”、“參照產品”的“安全圈子”，就能擺脫資源消耗性競爭；
產品是否進入“標準產品”、“參照產品”的“安全圈子”，不可能全部依賴產品的優秀、品牌知名度等；渠道質量是個舉足輕重的元素---許多在全國市場影響不大的產品在某些區域卻是“標準產品”、“參照產品”、“安全圈子產品”，原因就在于渠道質量。
（2）《企業渠道資源戰略》：依據企業戰略目標，評估企業現有資源，研究公司成功所需資源各自的權重，實現“合作伙伴價值尺度差異化”；創意“合作伙伴差異化、合作模式差異化”的整合渠道與社會資源的合作模式；
必須針對性開發的物料與工具包括《價值分類的經銷商資料庫》《產品銷售力評估模型》《區域市場產品組合模型》《渠道成員組合模型》《品牌力評估模型》《經銷商區域經營投資說明書》《招商活動策劃》《公司渠道戰略》《公司分銷戰術》《公司經銷商運營手冊》等；
渠道成員層出不窮，除傳統經銷商、代理商、分銷商之外，目前又涌現出發展商、大賣場供應鏈策劃與采購代理商、投資商等新興成員；廠家也推出了“合資型區域分公司”、“經銷商入股廠家總部”、“經銷商自建品牌、廠家量身定制”、“經銷商提供客戶資源、廠家派駐職業經理人團隊”等多種合作模式，都有許多成功案例；
我們可以以科特勒的“價值評估工具”為依據，以“資源”“能力”“意愿”等指標評估經銷商、
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