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只需4個步驟選拔偉大CEO
來源:網(wǎng)群國際    瀏覽:

作者:頂尖管理大師 拉姆?查蘭(Ram Charan

不稱職的首席執(zhí)行官(CEO)不會帶來什么好結(jié)果。近年來我們看到了大量頻繁換帥的公司,比如梅格·惠特曼(MegWhitman)接手前的惠普、史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)回歸之前的蘋果,以及過去10年的雅虎。

 

另一方面,我發(fā)現(xiàn)有些CEO的選擇雖然出人意料,但實際效果極好,如IBM聘用郭士納(Louis V. Gerstner),福特選擇艾倫·穆拉利(Alan Mulally),蘋果再度請回史蒂夫·喬布斯。

 

為什么有的董事會在聘請公司領(lǐng)袖方面表現(xiàn)出色,有的則表現(xiàn)欠佳呢?從我的經(jīng)驗來看,擅長選擇CEO的董事會成員做了四件其他人沒有做的事情:他們費盡心思闡明,在本職位上取得成功需要的關(guān)鍵素質(zhì);對優(yōu)秀候選人的背景保持開放態(tài)度;深刻洞察候選人最適合的職務(wù);一旦確認(rèn)人選后,會包容對方的缺點。

 

制定縝密的繼任者計劃很有必要,但作用有限。最終你要做出決定,而且在兩到三個最終候選人中做出選擇時,判斷力尤為重要。以下是擅長選擇CEO的董事為確保自身判斷合理而采取的做法。

 

1. 尋找“關(guān)鍵點”

 

董事會應(yīng)時刻保證公司有多個可以替換CEO的候選人,并在突發(fā)繼任危機之前,確保繼任者名單已經(jīng)擬好。但在交接過程到節(jié)骨眼上時,有能力選出優(yōu)秀CEO的董事會都會把名單放在一旁。他們先要了解該職位當(dāng)前和未來的要求,聚焦對公司成敗起關(guān)鍵作用的重要能力。所得結(jié)論并非是一長串任何CEO都應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì),也不是僅僅一項要求。他們會總結(jié)出兩到三種密切相關(guān)的能力;這些能力是下一任領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的必要條件,也是董事會確定最終人選的決定因素,所以我稱之為“關(guān)鍵點(pivot)”。

 

每家公司的情況各異,每個CEO職位的關(guān)鍵點也不同。根據(jù)CEO的具體任期,確定正確的關(guān)鍵點十分重要。以零售業(yè)為例。如今,傳統(tǒng)零售商需要有能力與杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)和亞馬遜對抗的領(lǐng)袖。他們的關(guān)鍵點應(yīng)包括專注于端到端(end-to-end,從客戶需求端出發(fā),到滿足客戶需求端去)消費者體驗的能力、對數(shù)字創(chuàng)新(如實體店內(nèi)部地理位置追蹤技術(shù)和數(shù)字驅(qū)動型物流)的深刻了解,以及改變零售生態(tài)系統(tǒng)(由商家和快遞服務(wù)構(gòu)成)的能力。相較之下,傳統(tǒng)娛樂公司對CEO的要求則是有能力收集數(shù)字知識產(chǎn)權(quán),創(chuàng)建并帶領(lǐng)團(tuán)隊用流式傳播和算法來武裝自己,并在人員和資源方面進(jìn)行必要的改革。

 

能夠選擇正確CEO的董事在找到關(guān)鍵點之前,會做大量工作。他們花時間去全面了解公司當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn),以及外部環(huán)境正在發(fā)生的變化。他們通過閱覽分析報告,與內(nèi)部員工聊天和咨詢外部專家,拓展自己的思維。他們的調(diào)查在深度和廣度上都高于普通董事會成員。他們并非忽視組織的復(fù)雜性和矛盾,而是深入問題,推斷出解決問題必需的技能和能力。他們不斷重復(fù)這一流程,直到找到正確的組合。

 

我們看一下傳媒公司Capital Cities/ABCCEO湯姆·墨菲(Tom Murphy)和已故強生前CEO吉姆·伯克(Jim Burke)于1993年推選郭士納執(zhí)掌IBM的例子。IBM當(dāng)時正走向衰落,即將離任的CEO已經(jīng)準(zhǔn)備宣告公司破產(chǎn)。IBM董事墨菲和伯克用了一個月時間,拜訪公司在世界各地的客戶和行業(yè)專家,聽他們講自己的問題,從而進(jìn)一步了解清楚外部情況。基于調(diào)查結(jié)果,兩人確定,公司的問題更多出在業(yè)務(wù)上,而非在技術(shù)層面。雖然他們沒排除技術(shù)行業(yè)的CEO候選人,但他們看到,技術(shù)公司的經(jīng)驗并非最重要的因素。IBM的董事尋找的關(guān)鍵點是,具有商業(yè)頭腦、以客戶為導(dǎo)向,同時能夠讓大型組織更果斷和可靠。

 

最終他們找到了曾幫助美國運通公司(AmericanExpress)保持利潤連續(xù)增長10年的營銷奇才郭士納。郭士納在上任幾周內(nèi)就診斷出了IBM的問題。主機業(yè)務(wù)尚能維持,只不過成本結(jié)構(gòu)臃腫低效,定價也不準(zhǔn)確(因為公司沒有為產(chǎn)品定價安排合適人選)。IBM無須拆分業(yè)務(wù);相反,公司能夠為客戶提供訪問多種產(chǎn)品的單一接入點,這本身就是一種競爭優(yōu)勢。郭士納之前的東家美國運通是IBM的老客戶,所以他早就知道IBM的優(yōu)勢。他還看到,IBM必須從硬件領(lǐng)域轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)業(yè)務(wù),和競爭對手的產(chǎn)品實現(xiàn)兼容,并精簡機構(gòu),使公司行政運作更高效。郭士納行動迅速。到1994年時,公司利潤暴漲,從虧損80億美元到凈賺30億美元,股價也在不到3年的時間內(nèi)翻1倍。公司業(yè)績每年都在提升,創(chuàng)造了巨大價值。IBM再次成為美國商界和全球技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖。

 

蘋果通過闡明關(guān)鍵點,也在20世紀(jì)90年代遭遇挫折后重回正軌。在選擇CEO時,蘋果的首席董事埃德·伍拉德(EdWoolard)開始思考這個職位到底有什么關(guān)鍵要求。公司有靈魂——卓爾不群的品牌,以及一大群死忠粉(雖然公司正在衰落)。蘋果產(chǎn)品更高端,價格也高,而且易于使用和設(shè)計美觀的特點備受客戶喜愛。

 

伍拉德發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵點:蘋果的新CEO要有天分,創(chuàng)造出消費者想要的、高度差異化的體驗。CEO必須做創(chuàng)新者和顛覆傳統(tǒng)規(guī)則的人。經(jīng)過深思熟慮,蘋果公司的董事會覺得喬布斯最符合要求。我們都知道請回喬布斯的決定取得了什么效果。隨后推出的iPhoneiPad都是轟動一時的創(chuàng)新產(chǎn)品,蘋果也成為世界上最有價值的公司——其中部分原因是蘋果首席董事找到了關(guān)鍵點。

 

2. 保持開放的態(tài)度

 

在草擬符合關(guān)鍵點的最終候選人名單時,專業(yè)的董事會成員應(yīng)該保持開放的態(tài)度。另外,善于選擇領(lǐng)導(dǎo)者的董事在審查候選人時會努力保持客觀。他們對已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢的候選人或CEO的推薦持懷疑態(tài)度。他們不認(rèn)為,最合適的人選必須是內(nèi)部人員或“空降兵”。如果為了做盡職調(diào)查的話(這一步須謹(jǐn)慎進(jìn)行;獵頭公司必須了解人才選擇的關(guān)鍵點,避免找來杰出但缺乏特定能力的CEO),很多董事會就會委任獵頭在最終候選人名單中添加幾個外部人選。明智的董事在考慮外部CEO人選時,不會因為候選人聲望很高,或曾在大公司工作,就有所偏向。

 

有時人們認(rèn)為,只有直接向CEO匯報工作的高管才有希望當(dāng)選下一任最高領(lǐng)袖。但善于選擇CEO的董事愿意將選擇范圍擴(kuò)大,考察比CEO低幾個層級的高管。特別是在當(dāng)今數(shù)字時代,多年積累的經(jīng)驗也許沒有以前那么重要了,甚至?xí)蔀檫M(jìn)行重要改革的絆腳石。

 

3. 尋找合適人選

 

CEO人選最后會鎖定在幾個候選人身上,每個人都將接受多次考核,而且都有機會成為出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)驗豐富的董事選擇CEO時,會比多數(shù)人都更深入地了解每個候選人與關(guān)鍵點的匹配程度。他們?yōu)槊總候選人構(gòu)建完整且正確的畫像后,不選擇其中最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,而是找出最合適的人選。

 

當(dāng)然,董事還要面試最終候選人,這是很多公司的常規(guī)流程,但從我的經(jīng)驗看,面試談話的深度相差極大。提高深度的一個方法是利用公司機制,這種機制我曾看到某大型中西部保險公司的遴選委員會使用過。該委員會確定關(guān)鍵點后,最終鎖定了兩位內(nèi)部候選人和3位外部候選人。6位委員會成員隨后專門空出一周時間面試這些候選人。他們分成兩組,每組每次大概用一個半小時面試一個候選人。

 

團(tuán)隊成員每次結(jié)束面試后都會討論,而且兩個團(tuán)隊在每周末前會對比彼此的看法。每個團(tuán)隊深入談?wù)摰膯栴}都不一樣,但得到的結(jié)論卻驚人地相似。所有董事都認(rèn)為,某位來自公司外的候選人在帶領(lǐng)公司進(jìn)入新領(lǐng)域這個話題上,提出了富有創(chuàng)意的想法,但他們不確定他是否有相應(yīng)的執(zhí)行力。他們還認(rèn)為,另一位候選人習(xí)慣通過收購實現(xiàn)擴(kuò)張,完全沒有有機增長的經(jīng)驗。

 

這個遴選委員會成員對候選人的認(rèn)知越深刻,就越不肯定哪一位候選人能夠帶領(lǐng)公司成功。他們一直在尋找一位能將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相鄰細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者,但通過面試,他們發(fā)現(xiàn)公司在本領(lǐng)域內(nèi)還有增長的空間。于是委員會在周末之前,拒絕了所有候選人,包括曾得到一些委員會成員支持的內(nèi)部人員。他們重新定義了關(guān)鍵點。公司的獵頭重新尋找人才,隨后又推薦了兩位外部候選人。委員會重啟小組面試流程,發(fā)現(xiàn)了新的最高職位競選人。董事會同意雇用他,而這位新CEO之后的表現(xiàn)十分優(yōu)異。

 

最重要的是,每個董事會成員都必須對CEO的選擇感到滿意。背景調(diào)查也很重要,而且優(yōu)秀的董事都會親自調(diào)查。杜邦前CEO杰克·科洛爾(Jack Krol)曾協(xié)助董事會雇用10多位CEO。他喜歡找到候選人以前的上級,向他們咨詢候選人曾經(jīng)的工作成果,以及幫助他人成長的故事。

 

4. 包容缺點

 

每個CEO都有不足之處。候選人的怪癖和缺點一般在審查流程就會暴露,但明智的選擇者一旦做出決定,就會包容對方的缺點。妥協(xié)是不可避免的。比如很多來自戰(zhàn)略、規(guī)劃或金融背景的CEO在人際交往或運營方面的技能較差。相較之下,擅長數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者可能缺乏金融知識。

 

某全球最大技術(shù)公司之一的董事尋找新CEO時,從20 名候選人中挑選出兩位實力強勁的人選:一名是懂技術(shù),而且曾成功管理成本和利潤中心的內(nèi)部高管;另一名是在兩家非技術(shù)公司有過杰出表現(xiàn)的CEO。接下來問題出現(xiàn)了:如果這位CEO當(dāng)選,他有足夠的專業(yè)知識和靈敏的直覺,去做改變命運的決策嘛?如果內(nèi)部高管當(dāng)選,從來沒有當(dāng)過CEO的他,有能力勝任更高的職位嗎?董事會成員賭這位深諳技術(shù)的候選人能夠擔(dān)負(fù)新職責(zé),而事實表明,他們的選擇是對的。

 

選擇CEO是整個董事會的責(zé)任,而選擇領(lǐng)導(dǎo)整個過程的董事也很關(guān)鍵。如果讓錯的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者,你可能遇到很多問題。你要將眼光轉(zhuǎn)向那些贏得同事信任和尊重的人。他們往往是委員會或董事會主席,也可能已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)所有董事的人。他們還有很大可能是有商業(yè)頭腦和堅定價值觀的前任CEO。這些人帶領(lǐng)整個獵才行動,可以說是順理成章,而他們的同事也會欣然接受。

 

其他董事會成員可以通過提問和發(fā)表評論,增加遴選過程的客觀性,而優(yōu)秀的獵才領(lǐng)導(dǎo)者會歡迎他們發(fā)表意見。現(xiàn)任CEO也有責(zé)任建立骨干高管隊伍,讓董事會能夠從中選出新領(lǐng)導(dǎo)者,同時也要幫助董事進(jìn)一步了解這些高管以及本公司。

 

CEO的選擇不可能沒有風(fēng)險,結(jié)果也要過一段時間才能看到。但如果有決定權(quán)的人能夠關(guān)注關(guān)鍵點,不偏向特定候選人,既愿意深入了解候選人的強項,也能夠包容他們的缺點,那么就不會掉進(jìn)常見陷阱,正確選擇的幾率也會提高。(劉筱薇| 劉錚箏| 李全偉|編輯)

 

拉姆?查蘭是CEO和董事會的商業(yè)咨詢顧問,兼任多個董事會的董事職位。

 

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