各位朋友、同行，大家下午好！開這么大的會來講蓋房子和賣房子的事情，我覺得在今時今日是好像多少覺得有點不合時宜，大家都是老朋友，年復一年在這里開會，已經是我們非常熟悉的場合了，感覺今天這個話題好象有點不合時宜。當下合時宜的話題是什么？雙碳，雙減、民生，以及消費者的隱私、信息的安全、國家的安全等等。這都是一些非常重大的戰略性的議題，而房地產和我們相關的上下游加起來占到整個GDP的30%多，這樣一個體量的產業生態，在這些議題上它一定是跟我們這些從業人員的存在和發展是息息相關的。
所有這些議題里頭，可能每家公司有每家公司的選擇，哪些議題我可以承接，承接了把它融入到我們公司的工作和發展的策略里面去。對于東原來講，我們一直覺得民生可能是我們一直在走，未來大概應會走下去的一條路。
總書記說，當前我國社會的主要矛盾是人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。意思是矛盾還是發展，要不然是該發展的沒有發展起來，要不然是該發展好的沒有發展好。所以美好和發展是要兼得，怎么能做到兼得？在這里頭，我們地產商能干點啥？而且這個題目在當下經濟放緩的形勢下，這個題目是特別難，也特別大的，但是這個題目一定要做，能不能做得好，我覺得可能事關一半以上同行的前途和命運。
所以回過頭來講美好和發展的矛盾，對我們比較熟的朋友知道，我們一直在做關系到我們的客戶和業主的美好生活創建方面的很多事情，所以在這個方面我們也比較有心得。當然也有很多教訓，圍繞這一點我們多一些方法論，找美好真的是要找痛點。從哪里找痛點？還是要向外找痛點，每家企業都有自己的痛點，我們最近成本控制不好挺痛的，中層干部的專業水準不夠也是一個痛點，效率要提一提也是個痛點。但是創造美好生活是為他人創造的，所以痛點要往外找那些更大的、更有共性的最痛的痛點，可能就是美好生活的焦點。
找到了痛點，怎么樣把不美好變得美好？往內就是看自己的基因，基因這個事有時候覺得挺玄學的，但是我個人這么多年的體會覺得基因是非常重要的因素，于個人的發展和于一家公司的發展都是如此。我們有時候說基因決定來路，一個人也好，一個公司也好，走到今天你回頭看一看，說你個人或者是你公司的成長史，你一定會發現有一些事情你就是要做得比其他人或者其它的公司要好一點、更突出一點，人家沒做的你做到了，人家沒做那么好的，你可能做得挺好的。大概率在那些事情里頭可能就隱藏著你的寶貴的基因優勢。
看清楚了來路之后，其實來路也就大概率預示著你的去向，也就是未來在哪個方向上它是更適合你去發展一些新的你過往不具備的能力，創造一些新的你過往沒有創造出來過的價值。
我覺得東原是一只小白鼠，在這些方面做的探索和實踐也很多年，接下來我就解剖一下我們這只“小白鼠”，希望能給到大家一些共鳴。
東原的解法就是造場。
這個場今天回頭來看，它其實就是一個美好生活的試驗場。在東原我們對場有自己的定義，光是有人、有空間，人還有錢、有活力，這都不夠，它可能得說活力是需要不斷地被喚醒、再喚醒，沒有一個常態。然后是性價比，就是場里面的人，他在這個場里是能夠感受到他的低投入換來的高回報，這個性價比不是光指經濟上的性價比。比如說信任，信任成本就是一個造場人和場的用戶可以省下來雙方分的產品�；诂F在的社會關系，我覺得它更多的是基于社群的關系，在社區里面的用戶相互之間形成朋友，跟造場人和維護場的人也是朋友。要是一個有活力的場，它還得是高頻的，會有各種用戶之間的，用戶跟造場人、維護者之間的高頻的交互以及交易。以及最后這個場一定是滿足輕剛需的，太重不行，但如果是可有可無的也不行，很容易被替代。我們造場相對比較成熟，也見到了效果的，像社區聚樂這兩個IP老朋友應該都比較熟，是我們社區服務和社群運營的原聚場，現在我們原聚場已經走出了自己的小區，我們現在大部分的業務來自我們的小區外的區域，童夢童享是我們服務于社區家庭和兒童的一個關懷的社區平臺。
還有健康也是社區的高頻需求，我們在健康這一塊通過我們的常青社，這是我們的養老品牌，在養老以外，我們在2019年，已經拿了我們在武漢的一個項目在做運動大健康的社區的創新和探索，到今天隨著我們的機構化養老服務能力的構建，這一塊我們正在逐漸進入社區。也就是說會把這個場真正地在我們擅長的社區的領域搭建起來。
文娛時尚消費升級。我們怎么跟文娛相關呢？隨著我們大概4年以前把美術館做起來、經營好，三年以前我們相關的青年藝術計劃，包括國際兒童藝術節這樣的事情做起來，一點點的你會發現骨子里文娛其實也就是一個強體驗相關的服務業，我覺得我們特別適合做強體驗相關的服務業。
這里舉了我們的一奧天地的項目的例子，我們除了這個城市更新項目之外，我們從商業、藝術、時尚等等幾個不同的產品在打造文娛時尚的場。
生活服務這一塊是大多數同行都很熟悉的，它的主要的呈現方式是物業管理公司，我還是會很自豪地自吹一下，我們物業管理公司一直以來蠻出名的就是非常高的客戶滿意度。隨著這兩年準備上市，我們的規模擴得比較快，我也跟同事們說不要極致地追求高的客戶滿意度。
不僅是社區和生活服務下的場，我們現在在物業公司非住的業態已經遠遠超過了住的業態，也就是包括對于工廠、產業園、航空公司、城市服務、園區服務等等的公共空間的管理，如果在小區里面，它更多的是一個用戶的生活服務，在非小區的這個主要戰場里頭，它其實每個領域都有它的專業服務。
這是一個小的全景圖，在造場的路上，我們目前還在探索，但是還沒有到獨立團隊、獨立IP、獨立運營方式甚至獨立商業模式運行的模式，那些還在孵化中，所以就沒列上來。
以獨立運營的產品化的方式存在的業務，我們有已經運營了18年的物業，有運營了15年的商業，兒童關懷做了8年，美術館已經有5年了，兒童藝術教育是3年，青年藝術計劃是4年，其實我們的社群做得更早，只不過把它落到原聚場這樣一個產品只有4年的時間，而原聚場開始市場化，面向外部去拿業務，然后拿更大規模的經營，今年已經有很多了。我們的常青社養老這個領域已經做了3年，城市更新是以一奧天地為代表的項目，這是已經成熟交付和開業已經2年的項目，我們正在推進的別的城市更新的項目還有3個。我們也做了一個時尚買手店，它的首店現在是在重慶，也很歡迎大家到重慶看一看。
以上就是我們造場的簡略概要的發展的歷程。像剛剛介紹的那10個場，它都有一定的共性，最終追溯一定會追溯到東原上面來。我們的老朋友說東原是特別熱心的，特別簡單的，好合作的公司，這是東原的特質。就是這些特質會讓我們覺得我們特別適合做民生相關的、強體驗相關的服務的行業。但是有基因你就真的有能力去把這個場做出來嗎？有能力去真的在巨大的不確定性當中探出一條路，創造相應的價值，甚至一個新的你們過去不熟悉的，沒做過的商業模式嗎？客觀講其實挺難的。在這一塊我們自己都踩過不少的坑，我們的To C精裝修到現在已經4年了，其實也沒走出來。當然現在也在重新啟動新型的社區商業中心，也是走了很多彎路的。
正是因為我們踩過很多坑，所以我可以很自豪地說我們有資格去講一下我們非常粗淺的關于能力的方法論，有基因不代表你有能力，在這個過程中要把握的關鍵點是什么？一個體會是，當你要跳出你過往熟悉的單維的、成熟的、可控的業務和商業模式，去探索那些新的、不成熟的、不確定的，甚至同時是多維的業務的時候，你的能力的構建，它本身有一個過程，在你真的確定你有這個團隊，你確信他有這個能力之前，談錢你就輸了。什么叫談錢呢？你覺得我干這個事情，我是奔著賺錢去的，也就是說這事能不能賺錢、賺多少錢，是我判斷這個方向、組織這個團隊，推動事情發生的一個非常重要的、關鍵的衡量標準。當你是基于這樣一個功利的目的發起這個事情的時候，大概率這個事你是做不成的。這就有點像玻璃，看上去很堅固，但實際上很脆弱，因為對一個巨大的、不確定性的波動的生命體，你可能上來就給了它沒有任何彈性的空間，所以它存活不了。
在有了能力之后，這個業務的團隊說我覺得我有能力了，你還不談錢，可能這個事情也做不成。當你一旦覺得你和團隊都確認我們是有這個能力，而且這個事情是值得做之后，要趕緊抓緊時間把業務做起來，一邊做業務，一邊去尋找、探索和確認商業模式。而要把業務做起來，你真的是需要到外面找生意、找甲方，你還要找合作伙伴、資源方，跟你一起做這個生意。所以你要知道怎么談錢，跟誰談錢，而且要快。
不光是跟外部要快速的進入談錢的狀態，跟內部也要進入快速的談錢的狀態，因為業務明確之后，團隊還需要有合理的激勵方案，才能讓團隊做強、團隊能打仗，越來越能打，越打越好，以及業務明確了，甚至商業模式都已經快要明確的時候，你也需要有對應的激勵的績效方案，這都是要談錢的。
在東原是造場，我們是搞美好生活的，不同的公司有不同的路徑的選擇，但是整個造場的選擇它一定是要變陣，變的是形，我們考慮的是你要改變你的組織和能力的結構，去構建新的資源的矩陣，去設立新的激勵的模式等等。但是所有的形不變是不行的，因為形不變你可能支撐不了新能力的構建、新價值的開發，但是神還是不能變的，因為神代表還是回歸到你的基因。在東原我們一直覺得說我們是與人為善、與時俱進，以及我們一直與城市共生。
大概十幾年前，東原還是一個非常小的公司，在那時候我們做過一次公司的定位，現在想想很神奇，在當年的行業里面算是一個很奇怪的結論，我們把自己定位為一個“新城市生活配套服務商”，它不是一個單純意義上的開發商。而這十幾年來我們造了很多房子，建了很多小區，你會發現那些可有可無的空間，以及那些可考、不可考的細節，現在回顧它都是在為我們的服務設計和服務的實現在做包容，在做支持。
東原的試驗做了十幾年，我相信還會繼續做下去，正在做的會繼續進行，同時還會不斷地有新的實驗被孕育和發生，因為我們始終相信城市是有生命的，城市會一直不斷地發展和變化，而人對于美好生活的追求也是一刻都不會停的，我們會努力，謝謝大家
