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作者：戴夫•帕特奈克

自20世紀60年代末英特爾公司開始實行員工股票期權(quán)之后，硅谷各大企業(yè)紛紛效仿。這種做法的好處是：員工能夠以相對低的風險來分享公司的增長，而公司也找到了一種保證人才不流失的方法。

員工期權(quán)只有在股票購買價格低于行權(quán)價格時才有所值，鑒于此，要保證股票期權(quán)有所值的唯一辦法就是努力工作，使公司增值。至少，這是唯一合法的辦法。但如果企業(yè)愿意操控股票期權(quán)的日期，他們就能為你提供一個更低的價格，這叫做期權(quán)回溯(backdating)。這聽起來很棒，不是嗎？企業(yè)得到了一個快樂的員工，而員工則獲得了利益。看起來似乎沒人損失什么。

期權(quán)回溯是一種欺詐行為。但是很多公司都這么做，他們通常會往回填寫股票期權(quán)的日期，然后再通過重填報表來“毀尸滅跡”。2006年，美國證券交易委員會(SEC)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過130家企業(yè)——大部分都在硅谷，都曾秘密回填日期，導致賬目不清。SEC發(fā)現(xiàn)，在期權(quán)回溯問題上，自1984年起提供股票期權(quán)的思科公司是一個讓他們放心的“好孩子”。

站在別人的位置上思考問題可以成為企業(yè)運營理念的基礎

思科的“黃金法則”

“當然沒有！”思科的股票管理人回應道，“那么做是不允許的。”思科不僅從未參與期權(quán)回溯，公司高層甚至在1994年就發(fā)布了一本備忘錄，要求嚴格記錄股票期權(quán)的授予日期，避免構(gòu)成回溯欺詐行為。

當硅谷很多野心勃勃的高層因涉嫌詐騙行為而麻煩纏身時，思科為什么能潔身自好，遠離陷阱呢？一般人可能會認為思科很幸運，1994年的那個備忘錄發(fā)揮了作用，因此避免了欺詐行為。實際上，這是由于思科在公司內(nèi)部倡導發(fā)揚同理心文化的一個間接結(jié)果。在這個速度至上，大家都在向往一夜之間獲得成功的產(chǎn)業(yè)里，思科卻著力打造一種關(guān)注長期發(fā)展的企業(yè)文化。這一文化的核心就是對道德水準的高要求。思科董事長兼CEO約翰•錢伯斯是這一文化的締造者。

1995年上任以來，錢伯斯就積極采取舉措，推動企業(yè)實現(xiàn)長期、持續(xù)的增長。但是錢伯斯不僅是個優(yōu)秀的領導，他懂得關(guān)注他人。不論面對的是顧客、員工還是競爭者，錢伯斯的標準都是：你要他人怎樣對待你，你就要怎樣對待他人。這就是所謂的“黃金法則”。

黃金法則對思科的正面影響在多年前就顯示出來了。當時，思科的總法律顧問馬克•錢德勒正準備幫思科收購一家小公司，一切進展順利。但在最后一刻，那家公司卻突然爆出一個“無傷大雅”的小紕漏。公司早年的賬目上出了點意外——他們向思科保證不是什么大事，只是股票期權(quán)上的小問題。思科領導層意識到這意味著他們將不能對這家公司的價值進行精確估算。如果賬目不清，將很難定出一個公平的收購價格。這不是什么好事。

周六早上7點，思科召開高層緊急會議，對此事進行商議。幾乎每個人都認為這項收購案該放一放，直到賬目事宜搞清楚為止。但還是有一些主管希望能夠繼續(xù)進行，盡快完成剩下的兩項審查內(nèi)容。

“如果另外一個公司在對我們進行審查，而我們發(fā)現(xiàn)他們在決定可能不收購的同時還按部就班地推進各項工作，我們會做何感想呢？”錢伯斯認為，正確的做法應該是保持透明度，讓對方明晰思科的計劃。這是他對部下的要求：給自己1分鐘，想一想如果別人這么對待你，你會怎么想，然后再決定這么做是否正確。

那是很長的1分鐘，最后，與會高層主管一致決定，立即通知對方暫時中止這項交易。這項收購最終未能達成，但雙方都未感覺自己受到了不公正的待遇。

到現(xiàn)在，思科已經(jīng)收購了超過125家公司。將如此多的公司整合到旗下而不用擔心的唯一辦法，就是以自己期望得到的那種尊重去尊重別人。除非你對他人的想法有所了解，不然就不能恰當行事。

巴塔哥尼亞的CommonThreads計劃不僅回收自己的合成纖維衣物，也回收競爭對手的舊衣服

己所不欲勿施于人

思科建立了一種既靠價值觀和基本道德準則，又靠政策和規(guī)章制度約束的企業(yè)文化。公司并不強制人們謹守道德，而是營造一種道德決策的氛圍。從新員工踏進公司的那刻起，管理者就會提醒他們時刻將他人掛在心上，所有的員工都要以黃金法則為標準衡量他們的決策，在行動之前將他人的利益納入考慮范圍。這就是思科之道，簡單卻有效。

對于企業(yè)來講，這是一種全新的實踐。大多數(shù)公司都在要求員工不惜一切代價為企業(yè)盈利。在高壓環(huán)境之下，人們?yōu)檫_目的不擇手段或選擇對錯誤行為保持沉默。

“企業(yè)不是教授倫理之道的地方，”錢德勒說，“人們都是通過家人、信仰以及朋友學習道德規(guī)范。因而在公司，你必須創(chuàng)造一系列標準，營造一種與人為善的文化氛圍。”

一旦企業(yè)開始注重了解他人想要得到什么樣的對待，企業(yè)中的每個人都會受益。模棱兩可的道德窘境終將明晰，決策制定的質(zhì)量也將得到全方位提升。政策和制度不能顧及所有可能的情況，黃金法則卻可以涵蓋更廣，所以是一種更有用的標準。

將黃金法則作為整個企業(yè)運營理念的基礎是相當新奇的。但放眼世界，它卻像餐桌禮儀一樣平常。在考慮自己之前先替他人著想，實際上是所有人類文化最普遍規(guī)誡。科學家將這一道德行為準則稱為“互惠利他主義”(ReciprocalAltruism)。我們之所以會按道德行事，是因為我們也想讓他人對我們講道德。這就是黃金法則的生物學基礎。我為人人，人人為我。

互惠利他主義在人類社會中隨處可見。從印度教到猶太教，從儒教到基督教，所有主要宗教派別和哲學思想都涉及黃金法則。1893年，40多個宗教團體的200多名領導人在芝加哥召開的世界宗教會議上共聚一堂，探討各大宗教有無共通之處。那些代表各自信仰的領導者們共同簽署了一份聲明。這份被稱為“己所不欲，勿施于人”(TheEthicofReciprocity)的聲明驚人地簡短。通常，各宗教和文化派別之間對晚飯該吃什么都很難達成一致意見，更別提確定共同信念了。但這次每個人都贊成：人類換位思考的能力是道德行為的根基。

比薩困境

黃金法則引導人們按道德行事。但這究竟是如何做到的呢？洛克菲勒大學神經(jīng)生物學負責人唐納德•帕夫?qū)Υ擞忻鞔_的觀點。他指出黃金法則實際上是內(nèi)嵌于人類大腦系統(tǒng)的。為了弄清這一過程，我們來看一看下面這個關(guān)于比薩的道德困境。

午飯時間，你饑腸轆轆，而且必須在10分鐘之內(nèi)趕去參加一個會議。你發(fā)現(xiàn)冰箱里面一個塑料袋中有兩塊比薩。袋子上的標簽提示比薩屬于你的同事詹妮。那不是你的比薩，但是你真的要遲到了。你該吃了那兩塊比薩，還是該關(guān)上冰箱門，然后饑腸轆轆地離開？

按照帕夫的觀點，你的大腦在處理這個兩難問題時會經(jīng)過4個步驟：

首先，我們會通過中樞神經(jīng)系統(tǒng)預演可能的行為，這通常有多種不同的表現(xiàn)方式。我們可能會在心中設想即將采取的行動，激活給四肢下達指令的神經(jīng)元，或者甚至開始想象我們的行為帶來的聲音和味道。

第二，大腦會想象我們行為的后果。如果我們將預想的行為付諸實踐，我們會想象這一行為對他人的影響。設想一下當詹妮打開冰箱時會是一副怎樣的表情。她會大吃一驚，憤怒不已，還是無動于衷？或者她會不會注意到比薩已經(jīng)沒有了呢？

第三，我們的大腦會將對象與自身的身份模糊化。當我們在想象詹妮回到辦公室發(fā)現(xiàn)比薩消失后的反應時，我們的大腦會做出一個奇妙的回應：換位思考。突然之間，我們變成了詹妮。我們開始設想是自己打開了冰箱，然后發(fā)現(xiàn)自己的比薩消失了。現(xiàn)在問題變成了：如果這件事發(fā)生在我身上，我自己會有什么樣的感受？我會感到沮喪嗎？我會注意到比薩沒了嗎？

第四：決定如何行動。當你和詹妮的身份被模糊化之后，正確的做法就清晰可見了：不去動那塊比薩。

這就是互惠利他主義的作用原理。

在帕夫模型里，第三個步驟的結(jié)果最終能控制我們的行為。了解黃金法則的神經(jīng)學基礎有兩點好處。它證實了人性本善。它表明道德行為強烈地依賴于我們設身處地為他人著想的能力。對個人交往來說道理是如此，對大型企業(yè)來說也幾無二致。花心思去了解到底是哪些人會受到你決策的影響，能夠讓你做出更加符合倫理道德的決定。一旦人們不再為道德敗壞的行為尋找借口，世界就會變得更加黑白分明：這個主意很棒，因為它能讓人們幸福；那個點子不好，因為它會傷害他人。

巴塔哥尼亞的信念

很多公司雖然很想按道德行事，但遺憾的是，如果缺乏同理心，不去了解他人想得到什么樣的對待，所謂按道德行事也就只是空談。黃金法則可以為他們提供一些指導。

從某種意義上說，黃金法則有三個不同的層次。首要而且最基本的是：“用自己想被對待的方式去對待他人。”只有人們擁有共同的見解，它才有可能實現(xiàn)。

如果這句話只是按照字面意思理解，結(jié)果只會變成自我世界觀的宣揚。這就是谷歌的企業(yè)口號顯得如此無力的原因。谷歌依靠“不作惡”(Don’tbeevil)這一信條為自己贏得了不少聲譽。但當谷歌的主頁充斥著垃圾廣告，擅自將未獲授權(quán)的圖書數(shù)字化時，這是作惡嗎？嗯，這取決于你是誰以及你在乎的是誰。僅僅遵循“用自己想被對待的方式去對待他人”的標準是不夠的。每個優(yōu)秀的演員都知道，所有壞蛋都認為自己是英雄。

要想善待那些與自己有著不同經(jīng)歷、信仰和背景的人，你就必須了解他們想被怎樣對待。這是黃金法則的第二層涵義，即“像別人對待他們自己一樣對待他們”。通過與他人建立同理心的聯(lián)系，你會發(fā)現(xiàn)他們在經(jīng)歷什么，需要什么以及喜歡怎樣生活。這就是錢伯斯鼓勵思科的員工每天都要做到的。

僅僅做到用別人想被對待的方式對待他們還不夠圓滿。黃金法則的第三個層面是最復雜也是最能使人達到道德標準的一個層面，即“用大家都喜歡被對待的方式互相對待”。

知名戶外運動服裝制造商巴塔哥尼亞(Patagonia)一直致力于服務整個社會。該公司的大部分服裝都是由合成纖維制成的，雖然耐磨但并不像天然材料那樣容易分解。你衣櫥里的皮夾克可能比你的壽命都要長。2005年，巴塔哥尼亞公司采取了一個名為CommonThreads的服飾回收計劃。公司能夠回收顧客穿舊的衣服，然后再將這些聚酯纖維制成新衣服。更值得注意的是，巴塔哥尼亞甚至會回收競爭對手的舊衣服。它已經(jīng)意識到這不止是巴塔哥尼亞一家公司的事情了。

一旦你與周圍的世界建立了同理心，你就不會只用自己想被對待的方式去對待他人，而是會做得更多，對別人更好。當你意識到“我就是你，你就是我”的時候，黃金法則就成為了萬法之宗。

拒絕酷刑

2008年的共和黨總統(tǒng)候選人發(fā)現(xiàn)自己陷入了道德泥潭。美國當時正遭遇兩場而不是一場對外戰(zhàn)爭。美國義無反顧地投入到了能夠阻止恐怖襲擊的情報獲取行動上。那意味著一旦進了警局，警察不會再例行公事般進行審訊。那審訊和酷刑之間的真正分界點在哪兒呢？水刑能夠算做一種審訊手段嗎？好吧，誰說了算呢？

在這個時局紛繁復雜，動蕩不安，同時處處充滿威脅的時代，道德問題已經(jīng)變成了陳詞濫調(diào)。我們可以設立行為標準，但是標準終有被忽略的一天。當你確信只要對被俘的敵人嚴刑逼供就能拯救千萬人的性命時，你會怎么做？好吧，很多共和黨候選人都認為只能兩害相權(quán)取其輕，就算動用令人窒息的水刑也在所不惜。為了救人而動用粗暴的審訊手段難道就不是酷刑了嗎？誰說了算？對與錯之間的界限在哪里？到底什么才是真正的酷刑呢？

最終，共和黨候選人、亞利桑那州參議員約翰•麥凱恩自然地指出，水刑是有違道德的。“我只能說它曾用于西班牙宗教法庭和柬埔寨波爾布特(PolPot)的種族大屠殺。報道稱，現(xiàn)在反對僧侶運動也有用到這種刑罰的。”麥凱恩對《紐約時報》如是說。他對自己的同仁進行了猛烈抨擊，聲稱現(xiàn)在的形勢根本沒有那么晦暗，也沒有其他對手說得那么復雜。“他們應該知道那到底意味著什么，那就是酷刑。”

麥凱恩曾做過戰(zhàn)俘。越戰(zhàn)期間，麥凱恩曾擔任海軍飛行員。在執(zhí)行一次任務時，他的飛機被北越軍隊擊中，而后他被關(guān)進戰(zhàn)俘營。他們拒絕為他受傷的胳膊和腿進行治療，并將他關(guān)進缺少水和食物的監(jiān)禁室。一天，守衛(wèi)將他吊起來毒打了兩三個小時，隨后又把他狠狠地丟在地上。這種酷刑延續(xù)了一個星期。他的左胳膊傷痕累累，肋骨斷了好幾根。關(guān)押者對他嚴刑逼供，給他加了很多莫須有的罪名。在漫長的5年時間里，麥凱恩一直忍受著這種酷刑。1973年最終被釋放回到美國后，遭受過非人待遇的麥凱恩永遠無法將兩只胳膊抬過頭頂。

正因為麥凱恩在越南遭受過那種非人酷刑，所以才會毫不猶豫地指出水刑的慘無人道。不管由誰執(zhí)行，怎樣執(zhí)行或者為什么執(zhí)行，水刑就是酷刑，而動用酷刑就是錯的。

道德問題通常都很復雜。同樣，大型跨國公司想要辨別是非似乎比登天還難，但事實本不必如此。真正與顧客建立了同理心的企業(yè)，它們的經(jīng)營訣竅很簡單：黃金法則。通過換位思考，你就能靠直覺判斷自己的行為會令他人作何感想。如果能在企業(yè)中普及同理心，與顧客建立緊密聯(lián)系，你就會發(fā)現(xiàn)，工作本身變得更有意義了。